Der Wandel vom Funktionsdenken zum Prozeßdenken
als Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäftsprozeßoptimierung

Ein Beitrag von Harald Wendler, Finanzbehörde Hamburg
auf dem Anwenderforum 1998

Geschäftsprozeßoptimierung ist eine Methode, Verwaltungsabläufe zu verbessern, mit dem Ziel

• Potentiale zur Effizienzsteigerung und Rationalisierung aufzuzeigen und zu nutzen,
• die Kundenorientierung zu verbessern und damit die Qualität der Prozesse zu erhöhen,
• neue Erkenntnisse für eine verbesserte Aufbau- und Ablauforganisation zu gewinnen und umzusetzen,

und dabei die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in diesen Verbesserungsprozeß miteinzubeziehen.

 Geschäftsprozeßoptimierung und Verwaltungsmodernisierung

Die Verwaltungsmodernisierung hat zahlreiche Komponenten: Budgetierung, Controlling, Produktdefinitionen, Qualitätsmanagement, Kontraktmanagement etc. Dabei kann die Geschäftsprozeßoptimierung als ein Bindeglied dieser Komponenten verstanden werden:

• Produkte werden in Geschäftsprozessen erstellt.
• Kosten für Produkte können nur dann richtig ermittelt werden, wenn die zugrundeliegenden Geschäftsprozesse bekannt sind.
• Kostenreduzierung wird nur durch Optimierung dieser Geschäftsprozesse erreicht werden.
• Die Qualität der Produkte kann nur verbessert werden, wenn der Geschäftsprozeß die Bedürfnisse des Abnehmers (externe oder interne Kunden) berücksichtigt.

Es erscheint wichtig zu erkennen, daß ohne hinreichende Beachtung der Prozeßoptimierung das Potential der Verwaltungsmodernisierung nur teilweise ausgeschöpft würde. Strukturorientierung und Prozeßorientierung müssen gleichrangig zum Zuge kommen, weil sie sich gegenseitig bedingen.

Die Einführung des PC als Arbeitsmittel ohne organisatorische Änderung der Arbeitsabläufe reduziert den PC zu einer komfortablen Schreibmaschine. Erst wenn die erweiterten Funktionen, die ein elektronisches Dokument von einem Papierdokument unterscheiden (ortsungebundener, zeitgleicher Mehrfachzugriff, Such-, Verteil-, und Versendefunktionen etc.) genutzt werden, wird sich das wahre Rationalisierungspotential erschließen lassen.

Der Wandel zum prozeßorientierten Denken

Geschäftsprozesse sind produkt- und damit kundenorientiert. Die Abkehr vom funktionsorientierten Denken hin zum prozeßorientierten Denken ist daher wesentliche Voraussetzung für die effektive Gestaltung von Geschäftsprozessen. Diese Notwendigkeit des Wandels auf allen Ebenen deutlich zu machen ist eine der wesentlichen Aufgaben bei der Einführung der Geschäftsprozeßoptimierung.

Laut Reinermann findet die Forderung nach Prozeßoptimierung ihre Ursachen u.a. in Mängeln des unsere Verwaltungswirklichkeit prägenden Bürokratiemodells (Dominanz vertikaler Strukturen, Abschottungen, "kleine Königreiche"). Eine gut funktionierende Organisation ist mehr als die Summe von gut funktionierenden Organisationseinheiten. Bisher hat man in Kästchen des Organigramms und in Stellenbeschreibungen gedacht. In Zeiten der Produktorientierung entwickelt sich das organisatorische Denken zu einem Denken in Prozeßketten. Etablierte Hierarchien sind für Informationen nicht durchlässig genug. Effektivität und Produktivität setzen voraus, daß Information dann, wenn sie verfügbar ist, auf dem direktesten Weg dorthin gebracht wird, wo sie gebraucht wird - und der direkte Weg führt entlang der Prozeßfolge. Sekundenschneller Informationsaustausch und eine sich anschließende tagelange Verweildauer in einer mehrstufigen Hierarchie vertragen sich nur schlecht miteinander.

Die Auswirkung des Prozeßdenkens am Beispiel des Qualitätsmanagements

"Qualität ist dann, wenn der Kunde wiederkommt
und nicht das Produkt!"

Nicht die Fehlerentdeckung sondern, die Fehlervermeidung ist das Erfolgsrezept für die Qualitätssicherung. Daher ist neben der Qualitätskontrolle des Produktes eine Qualitätskontrolle des Prozesses, in dem das Produkt erstellt wird, erforderlich. Qualitativ wertvolle Produkte können nur in qualitätsgesicherten Prozessen erstellt werden. Außerdem müssen Qualitätskontrollen, die zu Nachbesserungen am Produkt führen, dazu genutzt werden, Maßnahmen zu ergreifen, die dazu beitragen, erkannte Fehler zukünftig zu vermeiden.

Was Qualität ist, bestimmt der Kunde. Heute wird die Attraktivität des Angebotes für den Kunden wesentlich davon geprägt, wie umfassend seine Problemstellung aufgegriffen und individuell gelöst werden kann. Der Kunde wird ein fehlerfreies Produkt (Qualität im engeren Sinne) als eine Selbstverständlichkeit voraussetzen. Qualität im weiteren Sinne ist daher die Gestaltung des Geschäftsprozesses, mit dem alle Kundenwünsche vollständig und reklamationsfrei, z.B. hinsichtlich Flexibilität, Zuverlässigkeit, Lieferfähigkeit, Service, Termin und Termintreue erfüllt werden können.

Daraus ergeben sich folgende Anforderungen an die Geschäftsprozesse:

1. Die Prozesse müssen kundenorientiert sein.
2. Die Prozesse müssen transparent und flexibel sein.
3. Qualitätssicherung muß innerhalb der Prozesse (nicht nur am Ende) stattfinden.
4. Alle Prozeßbeteiligten müssen ihren Beitrag und ihre Verantwortung im Rahmen der Prozesse erkennen und leisten. Dazu ist es erforderlich, daß der Informationsfluß an der Prozeßfolge ausgerichtet ist.
5. Es muß eine Prozeßverantwortung definiert sein.
6. Prozesse müssen möglichst einfach sein.
   Heute haben wir häufig komplizierte Standardverfahren, deren gesamter Verlauf von Entscheidungspunkten gesäumt ist. Dabei wäre es sinnvoller, einen Entscheidungspunkt zu einem relativ frühen Zeitpunkt anzusetzen, von dem aus die Arbeit auf mehrere einfache Prozesse verteilt werden kann.
7. Die Prozesse müssen ständig überprüft und ggf. verändert werden. Dabei ist die Beteiligung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine wesentliche Voraussetzung für Qualität und Akzeptanz der veränderten Geschäftsprozesse.

Ziel der Geschäftsprozeßoptimierung ist es, die Geschäftsprozesse so zu gestalten, daß sie die o.g. Anforderungen erfüllen. Daher ist der Wandel zum prozeßorientierten Denken eine wesentliche Komponente des Qualitätsmanagements.